Es gab in der Vergangenheit viele Gründe, warum dezentrales Arbeiten und besonders Home-Office nicht möglich war. Mal war es die Sorge, dass es dann alle Mitarbeiter*innen ist möchten, dann waren es die fehlenden Kontrollmöglichkeiten oder die Sorge vor Performance- und Qualitätseinbußen und zum Schluss das fehlende Vertrauen, dass die Menschen nicht in der Lage sind, sich selbständig zu organisieren. Die Corona-Krise hat nun all das dramatisch verändert.
Eine Krise bezeichnet im Allgemeinen einen Höhepunkt oder Wendepunkt einer gefährlichen Konfliktentwicklung in einem natürlichen oder sozialen System, dem eine massive und problematische Funktionsstörung über einen gewissen Zeitraum vorausging und die eher kürzer als länger andauert. [1]

Krise (auch: Krisis) Höhepunkt einer Krankheit allg.: schwierige Zeit, Störung
aus griech. krisis „Entscheidung, Ausschlag, Trennung“, zu griech. krinein „scheiden, sondern, trennen“. Es ist wichtig, eine Krise von einem Problem zu unterscheiden. Bei einem Problem kann ich auf Erfahrungen zurückgreifen, denn i.d.R. funktioniert das, was vorher oder bei anderen Leuten schon mal funktioniert hat, jetzt auch. In einer Krise muss man stetig neu lernen und mühsam herausfinden, was funktioniert und was nicht, frei nach dem „trial and error“-Prinzip.

Es hat nicht lange gedauert, bis die ersten Ratschläge im Internet aufgetaucht sind, wie man sich im Home-Office zu verhalten hat, auf was man achten muss, was man tun bzw. lassen sollte usw. Der aktuelle Höhepunkt war am 19.03.2020. Schaut man sich die vielen Ratschläge über dezentrale Teams, über Remote-Steuerung und verteile Arbeitsgruppen an, dann findet man weitestgehend die positiven Faktoren. Man liest etwas über Performance-Steigerungen und diszipliniertes Arbeiten. Die Arbeitsweise findet eine hohe Akzeptanz, es wird über eine offene Kommunikation berichtet und dass die Mitarbeiter*innen sich nicht isoliert fühlen.

Nahezu nichts findet man darüber, dass es sich bei dem Wandel hin zu einer dezentralen Organisationsstruktur um einen längeren Entwicklungs- bzw. Change-Prozess gehandelt hat. Kein Wort darüber, dass an vielen Stellen die Organisation zu Beginn hier und da chaotisch war und dass die Akzeptanz nicht bei alle gleich hoch war. Auch von Widerstände und Frustration hört man nichts, wenn z.B. die Technik nicht wie gewünscht funktioniert hat. Und wie bei jeder Organisationsveränderung wird man auch hier und da durch das Tal der Tränen gegangen sein, bis eine Organisation dort steht, wo sie heute steht.

Die beiden Forscher Younghwan Song und Jia Gao vom Institute of Labor Ecnomics haben fast 4.000 Personen zwischen 18 und 65 Jahren gefragt, welche Gefühle sie jeweils mit der Arbeit im Büro, nach Hause genommener Arbeit und dem Home-Office verbinden. Wer bisher davon ausging, Home-Office sei von allen die stressfreieste Variante, der dürfte von den Ergebnissen überrascht sein.

Heimarbeit bedeutet für viele nämlich mehr Stress und weniger Glücksgefühle als die Arbeit im Büro. Vielen kommt die Arbeit im Büro außerdem bedeutsamer vor als die, die man zu Hause verrichtet. Zwar fühlen sich Menschen, die im Home-Office arbeiten, insgesamt weniger erschöpft, doch gleichzeitig steigt das Gefühl, dass etwas Unangenehmes passieren könnte und damit auch der Stress. [2]

Der Erfolg ist maßgeblich davon abhängig, in welcher Rolle Sie sich selber als Führungskraft sehen. Es ist entscheidend, wie glaubhaft und authentisch Sie als Führungskraft auftreten und von den Mitarbeiter*innen wahrgenommen werden. Denn als Führungskraft werden Sie bei dezentralen Strukturen deutlich an Macht und Einfluss verlieren. Eine Befragung im Rahmen einer Studie zeigt dies sehr deutlich. [3]

Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch eine Studie der Fachhochschule St.Gallen aus dem Jahr 2018:
„Nicht nur die Chefs denken also in veralteten Denkmustern. Auch die Mitarbeiter*innen sind darin gefangen. Aber während die Mitarbeiter in Zukunft mehr partizipieren können, (GenY und Z verlangen das sogar) verliert das Management ihre Machtposition. …
Viele Chefs waren lange in einer Führungskultur erfolgreich, bei der ihre Position über die Entscheidungs-macht definiert wurde. Mehr Demokratisierung wird darum tendenziell als Bedrohung empfunden. …

Es gibt erste Studien, die besagen, dass etwa 20-30 Prozent der Mitarbeitenden und Führungskräfte, die mit partizipativen Unternehmensorganisationen konfrontiert werden, kündigen. …
Entweder sind sie überfordert oder sie wollen den Machtverlust nicht.“ [4]

In einer Krise haben wir keine Zeit, lange zu diskutieren und Entscheidungen vor uns herzuschieben. Doch die vielen Informationen, die auf uns einprasseln, lassen wir uns stark beeinflussen. Das führt zu einer kognitiven Verzerrung (Bias), was unsere Handlungen maßgeblich beeinflusst. Der Begriff „Bias“ stammt aus der Meinungsforschung und bezeichnet eine Verzerrung, welche durch systematische Fehler erzeugt wird. Oder anders formuliert: Falsche Zahlen, richtig addiert, ergeben dennoch ein falsches Ergebnis, und falsche Argumente, richtig vorgetragen, führen dennoch zum falschen Handeln.

Konzentrations-Bias
Gut ein Drittel der deutschen Arbeitnehmer mit Büroarbeitsplatz sitzen in Mehrpersonen- / Großraumbüros. Die ist u.a. das Ergebnis einer Umfrage der Fa. Indeed im Jahr 2017 unter 1.049 deutschen Arbeitnehmern mit Büro-Jobs. Der Großteil der Arbeitnehmer ist zufrieden mit der eigenen aktuellen Bürosituation (81,1 Prozent). [5]
Allerdings geben gem. Statista® die Berufstätigen im Rahmen eine Befragung auch an, dass sich 30% durch die Geräuschkulisse im Büro gestört fühlen. [6] Demnach scheint es im Büro mit Kolleginnen und Kollegen nicht wesentlich leiser zu sein als Zuhause mit Familie incl. Kindern.

Verwahrlosung-Bias
In vielen Publikationen wird auf die Gefahr hingewiesen, wie wichtig eine „Simulation des Büros“ ist: Ordnungsgemäß eingerichteter Arbeitsplatz oder noch besser, eigenes Zimmer als Büro. Feste Termine zum Aufräumen der Wohnung und auf jeden Fall Dienstkleidung, also durchaus auch Anzug und ggf. Krawatte. Es mag jeder für sich entscheiden, was guttut und was nicht. Ggf. kann man die Menschen befragen oder sie Zuhause besuchen, die schon seit vielen Jahren Home-Office nutzen und sich selber ein Bild machen, ob der Verwahrlosungsprozess schon eingesetzt hat oder nicht.

Arbeitszeit-Bias
Im Einstellungsgespräch haben wir der neuen Mitarbeiterin / dem neuen Mitarbeiter signalisiert, dass
⦁ die Bewerbung uns überzeugt hat,
⦁ ein hoch engagierter und kompetenter Eindruck vermittelt wurde,
⦁ wir das Gefühl haben, der / die neue Mitarbeiter*in passt gut ins Team,
⦁ man das Vertrauen hat, dass sie / er selbständig arbeiten kann,
⦁ der Eindruck vermittelt wurde, und sie / er sehr gut organisiert ist
⦁ wir sicher sind, sie / er kann selbständig Entscheidungen fällen.

Wir sagen immer, dass „Sie unser volles Vertrauen haben“, aber wir meinen oft „aber nur, wenn ich persönlich und physisch kontrollieren kann, ob Sie auch tatsächlich arbeiten!“ Nicht was wir sagen ist entscheidend, sondern wie wir handeln. Mit abnehmender Präsenz der Führungskraft sinkt die Möglichkeit der direkten Kontrolle. Im Gegenzug muss der Grad des Vertrauens massiv steigen, damit die dezentrale Arbeitsweise optimal genutzt werden kann. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass sich die Führungskräfte über ein neue Rollenverständnis Gedanken machen. Ein Rollenwechsel besteht in dem Wandel vom Arbeitsanweiser zur „Dienenden Führungskraft“, zum „Servant Leader“.

Ein Servant Leader liebt Menschen und möchte ihnen helfen. Die Mission des Servant Leaders ist es daher, die Bedürfnisse anderer zu identifizieren und zu versuchen, diese Bedürfnisse zu befriedigen.“ (Kent Keith, CEO des Greenleaf Center for Servant Leadership.) [7]
…
Laut einer Meta-Analyse aus 318 empirischen Studien mit insgesamt über 148.000 Personen hat der Servant-Leadership-Ansatz bei 14 untersuchten Führungsstilen den größten Einfluss auf die Jobzufriedenheit der Mitarbeiter_Innen. [7]

Von Führungskräften wird erwartet, dass sie in der aktuellen Krisensituation
⦁ versuchen noch mehr Orientierung zu bieten, sich offenen Fragen zu stellen und Stimmungsmache entgegen zu treten,
⦁ die Mitarbeiterinnen nicht (weiter) verunsichern, sondern nach außen souverän auftreten sich und vielleicht auch optimistischer zeigen, als sie es innerlich sind, ⦁ die persönliche und direkte Kommunikation häufig nutzen, ⦁ Dialogveranstaltungen durchführen, um das Vertrauen zu fördern (Frage-Antwort-Runden), ⦁ alle Hindernisse wegräumen, die den Mitarbeiterinnen bei der Erledigung der Aufgaben im Weg stehen,
⦁ sich weniger um Technik, sondern um die Menschen kümmern,
⦁ nicht selber operativ tätig sind, sondern die eigene Effektivität erhöhen. [8]

Zeitmanagement-Bias
Dass ein vernünftiges Zeitmanagement immer sinnvoll ist, steht außer Frage. Viele Arbeitspsychologen empfehlen, sich eine Tagesliste mit alle geplanten Tätigkeiten aufzuschreiben und die erledigten Aufgaben abzuhaken. Außerdem werden feste Zeiten für Pausen, Essen, Sport., Familie usw. empfohlen.
Natürlich ist das alles richtig, aber nicht wirklich neu. Gibt man diese Ratschläge einer berufstätigen Mutter, wird diese nur mitleidig lächeln. Denn sie musste immer Beruf, Freizeit, Haushalt und Familie in Einklang bringen. Da ist auch niemand auf die Idee gekommen, sie möge bitte eine Liste erstellen.

Produktivitäts-Bias
Produktivität ist das Arbeitsergebnis, gemessen in Zahlen (Output), geteilt durch den Arbeitseinsatz von Mitarbeiter*innen, gemessen in Zeit (Input). Daher ist es richtig, dass wegfallende Fahrt zum Büro und weniger persönliche Meetings zur Produktivität beitragen.
Bei vielen Führungs- und Experten-Aufgaben handelt es sich aber um eine subjektive, gefühlte und vor allem nicht messbare Produktivität. Bei einige (Sachbearbeiter-)Aufgaben dagegen handelt es sich um eine objektive, messbare Produktivität.

Studien, die auf eine gestiegene Produktivität hinweisen, führen aber auch gleichermaßen an, dass die Home-Office-Mitarbeiter*innen sich häufig nicht an die klassischen Arbeitszeiten halten und oft deutlich mehr als 8-Stunden arbeiten, aber dieses nicht offiziell dokumentieren. Daher ist hier eher von einer „Pseudo“-Produktivität auszugehen.

Das Leibniz-Institut für Arbeitsforschung an der TU Dortmund (IfADo) weist auf einige Gefahren hin. [9]
Die Mitarbeiterinnen ⦁ halten nicht an konkreten Arbeitszeiten fest, ⦁ machen häufig zu wenig Pausen, ⦁ können nicht gut genug abschalten, ⦁ haben Sorge, nicht genug gearbeitet zu haben, ⦁ haben das Gefühl, den Kollegeninnen und besonders den Vorgesetzten durch besonders viele erledigte Aufgaben beweisen zu müssen, dass man auch im Homeoffice wirklich etwas schaffe.

Als Führungskraft haben Sie eine Führsorgepflicht. Achten Sie daher darauf, dass die Mitarbeiter*innen achtsam mit sich selber umgehen.

Die Menschen brauchen Rahmenbedingungen und Leitplanken. Gemeinsam getroffene Verabredungen schaffen einen solchen Rahmen:

⦁ Wird von uns erwartet, in einem bestimmten Zeitfenster zu arbeiten oder sind wir da flexibel?
⦁ Wie schnell sollten wir auf Mails antworten?
⦁ Kann man sich mal zwei Stunden rauszuziehen und nicht erreichbar sein, um konzentriert zu arbeiten?
⦁ An wen wende ich mich, wenn ich Fragen habe?
⦁ An welchen Besprechungen muss ich teilnehmen?
⦁ Wie kann ich kommunizieren, wenn etwas Unerwartetes passiert?
⦁ Vor / nach welcher Zeit werden keine Mails mehr versendet?
⦁ Wo finde ich die wichtigsten Informationen?

Der regelmäßige Austausch zwischen Mitarbeiter*innen und Führungskräften spielt eine ganz entscheidende Rolle. Hier wird ein breites Spektrum angeboten. Von täglichen Individual-Anrufen über Team-Websession bis zu mehrstündigen Meeting.
Denkbar ist aber auch, in Anlehnung an die agile Projektmanagement-Methode SCRUM, ein sogenanntes „Daily-Scrum“ einzuführen. Diese Meetings starten jeden Tag zur gleichen Zeit und sind zeitlich eng begrenzt, z.B. auf 15 Minuten.

Denkbar wären jeden Morgen „3×3-Meetings“ (oder alternativ 3×5-Meetings“, je nach Teamgröße):
Jeweils 3 bzw. 5 Minuten wird besprochen, was gestern war, was heute geplant. Auf welche Besonderheiten sich das Team heute einstellen muss. Was in dem Zeitfenster nicht geklärt werden kann, wird im Laufe des Tages bilateral nachgearbeitet.

Darüber hinaus ist es sinnvoll, am Ende der Woche
⦁ eine Retrospektive mit dem Team durchzuführen, max. 30 Minuten.
⦁ einen Erfahrungsaustausch zwischen den Führungskräften durchzuführen (lessons learned), max. 1 Std.

Um das operative Tagesgeschäft zu steuern, gibt es viele Möglichkeiten. Eine agile Methode, die sich immer stärker durchsetzt, ist das Steuern nach Objectives and Key Results (OKR).

OKR ist eine Führungsmethode, um Ziele zu definieren, auf Unternehmens-, Team- oder Mitarbeiterebene abzustimmen, Fortschritte im Auge zu behalten und Ziele messbar zu machen. Zum einen werden klar definierte Ziele benötigt, zum anderen eine konkrete Vorstellung von den geplanten Maßnahmen, die diesem Ziel dienen. Mithilfe der Key Results wird messbar deutlich, auf welchen Wegen bzw. mit welchen Mitteln die Ziele erreicht werden sollen. Darauf basieren die Tätigkeits- und Maßnahmenplanungen.

Die Ziele werden in einen gemeinsamen Prozess von Führungskräften und Mitarbeitern erarbeitet. So basieren die Ziele auf einem gemeinsamen Agreement. Dabei werden alle OKRs offen kommuniziert. Die OKR-Philosophie empfiehlt, die Methode nicht mit dem Vergütungssystem zu verknüpfen – unter anderem, weil die definierten Ziele und damit verbundenen Key Results sehr ambitioniert sein sollen. [10]

Eine andere Art und Weise, Arbeitsfortschritte bzw. Produktionskennzahlen transparent zu machen, ist „Gamifikation“. Als Gamification wird die Anwendung spieltypischer Elemente in einem spielfremden Kontext bezeichnet. Zu diesen spieltypischen Elementen gehören unter anderem

• Erfahrungspunkte
• Highscores
• Fortschrittsbalken
• Ranglisten
• virtuelle Güter
• oder Auszeichnungen.

Durch die Integration dieser spielerischen Elemente soll im Wesentlichen eine Motivationssteigerung der Personen erreicht werden, die ansonsten wenig herausfordernde und als zu monoton empfundene oder zu komplexe Aufgaben erfüllen müssen.
Erste Datenanalysen von gamifizierten Anwendungen zeigen teilweise signifikante Verbesserungen in Bereichen wie Benutzermotivation, Lernerfolg, Kundenbindung, ROI oder Datenqualität.